【飯店】想要開飯店就成功，一定要在「市場可行性評估」(Market Feasibility)的階段裡認清真相

圖為法國巴黎moxy (moxy Paris Bastille)客房照片 

隨著2008年開放陸客來台觀光，台灣觀光產業迎來6至7年的榮景，尤其是Inbound的部份，中國團客帶來的人潮、錢潮，讓航空公司、旅行業者、以及全島的旅宿業、餐飲業、和零售業皆雨露均霑。當2016年起，兩岸關係開始凍結，中國政府雖未在檯面上明示、但仍阻擋中國團客(組團社)及自由行旅客來台觀光的意願。陸客不來，少了一群長天期(6~8天)的環島客源，長期以陸客為大宗的區域，諸如：桃園、嘉義縣市、台東等陸客佇足過夜的區域，則成為一級重災區；就連外國客源最多元的台北市，也多少受到影響。儘管政府的觀光新南向政策吸引大量來自於東南亞的旅客，但這些旅客的旅行時間短、很少環島遊、並集中在北部(尤其是雙北市)、多屬於經濟型的旅客，因此，能為位於雙北市的中階或平價飯店帶來商機，但對於高端的五星級飯店卻是鮮少助益。整個旅宿產業需求結構出現大幅度的調整，導致台灣全島的住宿業自2016年起就陷入供需失衡的狀態。

※新冠肺炎疫情有助於我們看清台灣旅宿產業經營的真相※

而2020年一開年，新冠肺炎疫情一次掀開台灣飯店業拖磨很久的孱弱體質。疫情大多被視為是最後一根稻草，讓許多業者趁勢歇業退出市場。檯面上已經選擇退出市場的業者，大多是以「不賺錢」為由，其中，主要是租金或建造成本過高，導致儘管不斷追求提升平均房價(ADR)、住房率(Occ. Rate)，仍無法在財務報表上達到獲得淨利的目標，其次則是中階或平價業者的毛利和淨利過低，長期無法累積厚實的資本以度過寒冬。這不僅是突顯出台灣旅宿業者長期以來在經營上有著虛弱的財務結構，也顯現出業主在當一開始規劃新飯店事業時，可能沒有做足功課、務實地完成可行性評估。

接下來，我們暫時拋去疫情的陰霾，思考一下：假如未來要開一間新飯店，我們要先做哪些事！

坊間常有一個說法，開飯店跟買房一樣，重視的是：Location、Location、Location。這個說法和觀念雖很重要，但只能算是諸多成功要項的其中之一。例如2019年1月停業、位於台北市南京東路精華地段的台北威斯汀六福皇宮，2020年3月停業、位於台中市綠園道旁的台中亞緻大飯店，以及位於台北市敦化北路精華地段的台北文華東方酒店，這幾個案例都位於都會區交通便利的精華位置，但不論有沒有受到疫情的洗禮，都因為財務狀況無法支撐，導致必須做出歇業的決定。因此，顯示出「Location」並非開設飯店新事業時，唯一重要的考量因素。

※想開一家新飯店，除了找一個好的Location，還要做好「市場可行性評估」※

而我們在面對一項新的飯店事業開發時，除了期望能有機會找到一個位置優良的開發場址，還必須經歷一連串的過程，包含：市場可行性評估、設計規劃、營運規劃、以及經營管理(如下圖)。這整個從籌備到開幕的過程，短則歷時2~3年，長則會須3~5年；而由於開發時間長，若市場或產業在此期間有所變動，我們則必須在開發期間對原先的規劃做出調整。此篇將專注於開發案最前期的過程：「市場可行性評估」。

目前看到諸多知名飯店停業的案例中，都牽涉到不穩定的財務結構。尤其是租金和建造成本，甚至是政府稅率(地價稅/房屋稅)的調整，都有可能造成經營上的壓力。這些固定成本最終必須得反映在房間的售價上。但是否能達到全年ADR和住房率的目標進而獲利，又取決於房間的售價是否能被市場或消費者接受。因此，在開發初期的「市場可行性評估」(Market Feasibility)就成為非常重要的環節。

在這個環節裡，我們要深入研究產業的供需狀態、消費者的偏好和需求、競業的動態、以及各個相關法規層面的變動。這些研究成果，將進一步定義出一個新飯店事業策略(business strategy)，讓我們能抓出主力客源、定價範圍、以及針對主力客源而設定的品牌策略。(A-1)

當然，抓出大致的策略方向後，尚必須依策略方向展開很多細節。從品牌行銷角度來看，則必須定調出品牌概念、建立品牌屋、以及整體的空間風格或服務調性等等；在此之後，營運、業務、和服務設計的功能則進一步把這個新飯店的策略與品牌概念實體化。不論是品牌行銷、或者是營運/業務功能的展開，這些都會影響到建築和室內設計師該怎麼「畫圖」，也會進一步影響到整棟飯店的建造成本。(A-2、A-3)

※「市場可行性評估」是個反覆檢討的過程，試圖在市場接受度與理想中求取平衡※

最後，來到「市場可行性評估」的最後一個環節：財務可行性分析(A-4)。在這個環節裡，財務人員必須依據建造成本、以及行銷和營運業務人員所訂出的目標，試算投資報酬率。由於一棟新飯店可能會持續營運20年或者更長的時間，為了維持市場競爭力，每隔3~5年來個小改裝、7~10年來的大改裝，都是必須事先設想、納入財務試算。而算出來的結果若是「不盡人意」，就必須回到「事業策略」的階段，重新檢視策略展開的過程。換言之，也就是在建造成本與市場接受度間做出平衡。看看是否能把營運目標訂高一點，以達成獲利的目標；或者降低建造成本、用料不要這麼高貴、設計不須這麼精緻，以符合市場接受度，並且降低營運壓力。

總之，整個「市場可行性評估」的過程，會一直處在來來回回的檢討與討價還價的狀態中，也因此很容易就耗掉一季或半年的時間。若是剛好遇到景況不明的產業氣氛、或者是充滿疑慮的新場址，整個新飯店開發專案就很容易在這個階段裡「被觀望」、「被暫緩」、或者「被終止」。

※想開飯店就成功，一定要在「市場可行性評估」的階段裡認清真相※

這次的疫情，是一根很沉重的稻草，讓許多原本被財務壓力壓在地上的業者，不得不投降。但經歷過這次的衝擊，我們才能看到許多業主在成就他的飯店事業時，常常抱著光鮮亮麗的想像，期望能蓋出有多美有多好的飯店、能提供有多體貼多細心的服務，但都忘記一件事：成就心中所期待的完美與美好是需要付出很高的代價(建造成本)。若沒辦法在「市場可行性評估」的階段就認清真相，這個新事業將注定失敗。

最後，補充一段關於房租的議題。經營事業的最終目的就是要賺錢，若「房租」在財務可行性試算的結果中，將導致未來長期「不可能獲利」，那麼要不想辦法談判以降低租金成本，不然就是勇敢放棄這個機會。時間會在未來證明，不是別人當了冤大頭，就是當初自己的能力太弱做不起來。

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